Heisessies organiseren. Een nieuwe strategische koers bepalen. Kernwaarden opstellen. Het functiehuis omgooien. Jaarplannen maken. Kernteams installeren. Stuurgroepen raadplegen. Ambassadeurs aanstellen. En dan lopen we de deur uit en… doen we gewoon hetzelfde als altijd. Hoe kan dat?

De oorzaak hiervan is minder strategisch dan we denken: het zit in onze menselijke natuur:

• We zijn gewoontedieren.
  Je hebt een nieuwe job en toch rijd je op je eerste werkdag, op de automatische piloot, zonder dat je daar bewust van bent, naar je oude werkgever. Dit heeft een functie, namelijk energie besparen, maar het limiteert ook onze verander capaciteit. We kunnen niet de hele organisatie in één dag veranderen.
• We zijn 100% risico-avers, dankzij ons limbische systeem.
  Alles wat nieuw of onbekend is, gaan we liever uit de weg. Zeker als het mensen betreft. Bij een lezing voor een internationale corporate werden collega’s van over de hele wereld naar NL gevlogen om de zo gewenste kruisbestuiving, synergie en multidisciplinaire samenwerking te ontketenen. Dus toen ik, uit pure nieuwsgierigheid vroeg: ‘Wie is er naast iemand gaan zitten die je nog niet kende?’ bleef het stil. Vervolgens vroeg ik wie er naast zijn/haar bestie is gaan zitten, en ja hoor: de Vietnamezen zaten naast de Vietnamezen, de Chinezen naast de Chinezen en de Japanners naast de Japanners. De hele wereld overgevlogen om naast je vertrouwde collega te zitten. Allemaal gesponsord door ons limbische systeem.
• Last but zeker not least: We zijn instant gratification junkies.
  Als je kunt kiezen tussen een avondje op de bank bingen met een Tony Chocolony of trainen voor de marathon? Enough said. Dat komt doordat de opbrengst van verandering in de toekomst ligt. En het ongemak voel je direct. Wij zijn zo geprogrammeerd dat we de voorkeur geven aan korte termijn comfort boven lange termijn winst.

En ach… trainen voor die marathon kan morgen ook nog wel. Of volgend kwartaal. Herkenbaar?

De krachtigste katalysator voor verandering is een crisis. Die legt bloot, wat daarvoor onzichtbaar was. Vervolgens komen mensen als vanzelf in beweging. Als je tussen de haaien belandt, kan je ineens verdomd snel roeien. Na een hartaanval verandert iemand ineens zijn levensstijl.
En als de tent in brand staat (personeelstekort, burnouts, omzetverlies), komen organisaties plots in actie.

Moeten we dan wachten op een crisis?

Gelukkig niet.

Als driekwart faalt, slaagt een kwart wél.
Wat doen zij anders?

Veel organisaties investeren enorm veel tijd (en geld) in strategie, plannen, training en KPI’s. Maar strategie faalt zelden op papier. Het echte verschil zit in menselijke energie. Want uitgeputte of weinig betrokken mensen voeren zelfs de beste strategie slecht uit, terwijl energieke teams vaak méér bereiken met een minder perfect plan.

Daarom is mijn kernboodschap: Manage Energy — not just Strategy. Duurzame verandering ontstaat bij een optelsom van persoonlijke energie, relationele / team energie en organisatie energie. Soft skills leiden tot harde resultaten, op de lange termijn.

Er is een Latijns gezegde: Agere sequitur esse — handelen volgt zijn.
Vrij vertaald: pas wanneer mensen écht bewust zien wat er speelt, ontstaat ander gedrag. Niet andersom.

Het echte probleem is zelden een gebrek aan kennis. Veel vaker vermijden we de confrontatie met de werkelijkheid. Daarom is het doel van mijn presentaties niet om mensen nóg meer informatie te geven, maar om een spiegel voor te houden. Want pas wanneer mensen eerlijk zien wat er werkelijk speelt — in zichzelf, hun team of organisatie — ontstaat beweging.

Echte strategie doet een beetje pijn. Makkelijker kan ik het niet maken. Wel leuker.